常工作是技术总裁。美林在三年前作为信息系统高级主管加入谷歌，现在负责内部工程部门的管理和全球技术支持。
谷歌采用的是矩阵式管理系统，每位经理都有好几位直接汇报的上司，每位工程师也可以同时向几个人汇报。多数情况下，工程师们从共同工作的项目领导人处获得指导和评价。但每隔三个月工程师们就可以自发调换项目，因此谷歌改变了传统意义上的项目运作和绩效考评模式。
如同处理其他技术问题一样，谷歌用人工智能和计算机自动化的方式来处理一些日常工作。“我们的目标是尽量自主运作，以免工作变得乏味。”美林表示，“没有人会喜欢乏味的工作，对吗?”
此外，谷歌的招聘跟踪系统能自动聚合应聘者的各种信息，为招聘经理提供候选人的工作简历，建议的面试问题，在招聘之后还会自动发送电子邮件询问招聘方对应聘人选的意见。工作面试包括逻辑问题、编写代码、讨论软件架构，和其他任何可以使谷歌相信应聘者具有快速学习新技术能力的证明，因为谷歌是不会让它的员工长时间只干一件事情的。
许多小型和短期的项目意味着基于任务表的传统项目管理方式的软件不适用于谷歌。比如，他们的技术人员都不擅于总结自己的时间分配计划。他们更擅长的是写下每日工作相关的简短介绍或是代码片断。这些内容会定期和小组领导提交的项目更新信息一起汇编到数据库里，项目管理系统根据输入内容的主题，加上标签把它们转发给相关人员。美林认为，“这样的系统还算不上真正的人工智能。” 但是，除了谷歌还有哪家公司会这样管理员工呢?
绩效考核也采用了类似的技术机制。谷歌的“Perf绩效”系统让经理们写电子邮件(当然还是先由电脑而非人工进行分析)，邮件描述了员工在项目中表现的优劣。同事们则会收到另一封来自系统的电子邮件要求他们对比该员工与其他谷歌员工。Perf系统自动分析所有反馈信息，对员工对比结果进行评估，并把结果公开。
这正是美林想要的效果，技术让工作关系变得更加透明和人性化。可以预见，虽然打开窗户的同时也会放进苍蝇，但美林表示凡事总有缺憾。“飞速发展的同时，还必须保护我们的企业文化，”他说，“这能让我们保持清醒。”
对谷歌的方式，有人持不同意见。2004年因兼并加入谷歌市场部门的某工作人员，就由于缺乏资源和支持而辞职。“从IT工程师角度看，谷歌的确是个了不起的地方，”这位前雇员说，“但是，从商业或市场角度看，它就未见得如人们想象的那么出色。”
谷歌对市场的理解力，还远跟不上它的技术实力。除了搜索引擎和广告系统，谷歌大量的在线应用项目目前的作用还很有限。谷歌的Gmail服务面临着长期霸主雅虎和微软免费电子邮件服务强有力的挑战。它的在线金融门户 Google Finance系统也存在类似的问题。谷歌地图也远远落后于MapQuest和雅虎地图，位居第三。
甄选企业文化
谷歌员工可以按照自己的需要和兴趣选择PC的操作系统，包括 Linux、Mac OS和Windows。很多人使用公司自产的程序，如谷歌桌面(Google Desktop)、谷歌地图、购并的在线Writely 文字处理软件，以及最近研发的谷歌电子数据表(Google Spreadsheets)。在一般情况下，如果公司的某位员工需要某种特定软件，他不用费太多周折就可以通过公司内部网提出申请而获准使用。
当被问及谷歌在使用哪些商业PC软件时，美林闪烁其辞。“重要的不是我们在每台桌面电脑上安装了什么程序，而是我们对安装了什么电脑程序所持的态度，”他含糊地表示，“谷歌的原则是自由选择永远
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